Ludzie uczelni – zaufanie, wspólnota, rozwój.

Jak uczelnie i organizacje mogą nie tylko “przetrwać” kryzys, lecz wyjść z niego silniejsze: budując zaufanie, wspólnotę oraz (co najważniejsze) rozwój po kryzysie (czyli realną poprawę działania, relacji i jakości usług).

Podsumowanie panelu prowadzonego przez dr hab. Jerzego Rosińskiego, prof. UJ, prodziekana ds. rozwoju Wydziału Zarządzania i Komunikacji Społecznej Uniwersytetu Jagiellońskiego podczas drugiego panelu: Uczelnia 360°. Ludzie uczelni – zaufanie, wspólnota, rozwój konferencj PRom.

Uczestniczki i uczestnicy:

• Halina Nosal, dyrektor Centrum Obsługi Studentów, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie

• Anna Żmuda-Muszyńska, rzeczniczka Akademii Górniczo-Hutniczej

• Anna Szybist, dyrektor komunikacji Comarch

• Michał Oronowicz, przewodniczący Samorządu Studentów Uniwersytetu Jagiellońskiego

• Ireneusz Jazownik, dyrektor ds. cyberbezpieczeństwa IBK Bank Polska

Kluczowe punkty

• Moderator podkreślił, że zaufanie i wspólnota to tematy obecne w badaniach od dekad, natomiast w ostatnich 2–3 latach wraca mocniej wątek “wzrostu po kryzysie” (a nie tylko odporności po COVID-19).

• Przedstawicielka Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie opisała, jak po pandemii ujawnił się problem niespójnych decyzji i braku transparentności w sprawach studenckich po zmianach strukturalnych wprowadzonych po 2019 roku. Odpowiedzią było utworzenie Centrum Obsługi Studentów które wprowadziło ujednolicone procedury, włączyło studentów we współtworzenie rozwiązań i wprowadziło jedną platformę komunikacji.

• Głos z obszaru komunikacji nauki wskazał na kryzys popularyzacji nauki: ekspansję treści pseudonaukowych i “patokanałów”, które wykorzystują atrakcyjne formaty. Postulat: mówić prościej, konsekwentnie budować relacje z odbiorcami i nie bać się narzędzi popkultury, by przyciągać uwagę i prowadzić do rzetelnej wiedzy.

• Przedstawiciel studentów zaakcentował, że kryzys jest normalny i może służyć ulepszeniom, ale zaufania nie buduje się w trakcie kryzysu, tylko przed nim. Współpraca powinna mieć charakter partnerski, a nie “zleceniodawca-wykonawca”.

• Perspektywa bankowo/cyberbezpieczeństwa: zaufanie interesariuszy opiera się na trzech filarach: przewidywalność działań, uczciwa komunikacja (dopasowana do grup) oraz branie odpowiedzialności. Wspomniane były kryzysy 2001 i 2008, pandemia oraz wojna w Ukrainie w kontekście presji cyberataków. W krytycznej awarii kluczowe jest to, że klienci mają z kim rozmawiać i dostają wiarygodny horyzont przywrócenia usług.

• Przypomniano jedną z historii z Comarchu gdzie utrata dużego klienta w latach 90. wymusiła dywersyfikację (m.in. internet), co stało się impulsem rozwojowym, także w ekspansji międzynarodowej. Padł też wątek obecnych wyzwań: demografia i wpływ AI na rynek pracy juniorów – jako kryzysy, które mogą stać się szansą.

Co to znaczy “rozwój po kryzysie” i jak do niego dojść?

1) Od “odporności” do “wzrostu”

Po COVID-19 wiele organizacji koncentrowało się na tym, by działać stabilnie mimo turbulencji (ciągłość, odporność). Panel przesunął akcent na coś trudniejszego: jak sprawić, by kryzys stał się katalizatorem ulepszeń. To zmiana pytania z:

• “Jak nie upaść?”

na:

• “Jak po upadku (lub wstrząsie) działać mądrzej niż wcześniej?”

2) Zaufanie to kapitał “zbierany przed burzą”

Kilku rozmówców powtarzało tę samą logikę: kryzys obnaża jakość wcześniejszych relacji. Jeśli zaufanie było budowane latami, łatwiej przejść przez moment, gdy:

• procedury nie działają,

• systemy zawodzą,

• decyzje są niepopularne,

• rośnie niepewność.

W praktyce “kapitał zaufania” tworzą zachowania powtarzalne: przewidywalność, transparentność, odpowiedzialność i komunikacja.

3) Transparentność + współtworzenie = odbudowa wspólnoty

Przykład Centrum Obsługi Studentów pokazuje mechanizm “wzrostu po kryzysie” krok po kroku:

• Problem ujawniony przez kryzys: te same sprawy studenckie rozstrzygane różnie, co rodzi poczucie niesprawiedliwości.

• Rozwiązanie rozwojowe: ujednolicone, jasne procedury + jedna ścieżka kontaktu + rozwiązania cyfrowe ograniczające konieczność wizyt na uczelni.

• Najważniejszy element społeczny: studenci zostali włączeni w projekt (uwagi zebrane i wdrażane).

To działa jak “projektowanie usługi z użytkownikiem”, a nie “dla użytkownika” – i właśnie to buduje trwałe zaufanie.

4) Komunikacja nauki: prosty język i forma, która dociera

Wątek popularyzacji nauki nie jest tylko o mediach. To przykład szerszej zasady: gdy odbiorcy zmieniają nawyki, organizacja musi zmieniać formaty komunikacji, inaczej lukę wypełniają inni (często szkodliwi). Postulat “nauka jako element popkultury” można rozumieć jako:

• użycie krótkich form i atrakcyjnych kanałów do zaczepienia odbiorcy,

• a następnie prowadzenie go do bardziej pogłębionych treści.

To łączy się z kontrargumentem moderatora: nie chodzi o narzekanie, tylko o wytrwałość i konsekwentne dostarczanie jakości, bo w kryzysie informacyjnym wygrywa ten, kto był obecny wcześniej i zbudował relacje.

5) Interesariusze 360° i różne “języki” zaufania

Z perspektywy biznesu padło ważne doprecyzowanie: interesariusze to nie tylko “klienci” (na uczelni: studenci), ale też pracownicy, partnerzy, właściciele/zarządzający. Moderator przekłada to na realia uniwersytetu, wyróżniając m.in.:

• młodych pracowników naukowych (ważne: reguły gry, ścieżki kariery, wsparcie administracyjne),

• dojrzałych pracowników nauki (ważne: relacje),

• administrację / wsparcie nauki (kluczowe dla funkcjonowania systemu).

Wniosek praktyczny: zaufanie buduje się inaczej w każdej grupie, ale zawsze wymaga komunikacji i odpowiedzialności.

6) Zmienność oczekiwań: “aktualizuj mapę potrzeb”

Pada też ostrzeżenie: nawet jeśli zaufanie buduje się długo, część interesariuszy (zwłaszcza studenci) zmienia się cyklicznie. To oznacza konieczność okresowego “update’u”:

• sprawdzania potrzeb,

• odświeżania sposobów komunikacji,

• ponawiania badań i konsultacji.

Myśl na koniec

Panel złożył się na spójną tezę: rozwój po kryzysie nie bierze się z jednorazowych akcji, lecz z konsekwentnie budowanych fundamentów – transparentnych zasad, partnerskich relacji i komunikacji dopasowanej do grup interesariuszy. Kryzys działa jak test: ujawnia, czy zaufanie zostało wcześniej zgromadzone, a jeśli tak – pozwala przekształcić wstrząs w realne usprawnienia (procedur, struktur, technologii i sposobów mówienia do ludzi).